El mito de medir para gestionar

Este es un artículo subversivo basado en este artículo (“Great myths of ITIL #1: “You can’t manage what you can’t measure“) y ésta discusión en un grupo de LinkedIn. Y como es subversivo puede comenzar con un chiste.

Un hombre con un reloj siempre sabe que hora es pero un hombre con dos relojes nunca está seguro.

Hay un mito que hemos vendido los consultores (yo también he pecado) y es la frase “Lo que no se puede medir no se puede gestionar”. En teoría cuanta más información posees más precisa será la decisión que tomes, ¿alguien lo duda? es algo evidente, pero eso es cierto siempre que tengas tiempo infinito para analizar información y la información tenga coste cero. Pensemos en un examen de bachillerato, si en vez de proporcionar los diez datos que necesitas para resolver el problema te proporcionan cien datos (muchos de ellos redundantes o no relacionados) ¿es más fácil resolver el problema o más difícil? ¿es mejor la solución?

No siempre es mejor tener más información, necesitas más tiempo para analizar toda la información y si no dispones de ese tiempo y si seleccionas el conjunto de datos que no es el adecuado seguramente la solución propuesta será errónea. De modo que podemos afirmar que no siempre más información o más mediciones es más óptimo. Recuerdo que un profesor en la universidad de teoría de seguridad definió problema como algo “que debe ser resuelto en un tiempo finito” ya que si disponemos de tiempo infinito podemos esperar que se  resuelva solo en algún momento.

¿Podemos gestionar sin medir?

Gestionamos sin medir cada día, miles de cosas, continuamente, gestionamos por “sensaciones” que es lo mismo que decir que gestionamos en base a la experiencia, el cerebro humano no es numérico, no precisa un dato concreto para tomar decisiones.

Algunos ejemplos de decisiones que no se basan en mediciones son:

  • Hacer dieta, no hacemos dieta porque nuestro peso sobrepasa en un 15% el peso idóneo, hacemos dieta cuando “nos sentimos” gordos. No necesitas una bascula para saberlo, un espejo te vale, eso no es una medición y la decisión varía entre verano e invierno, o antes de la boda y después.
  • Ir al médico, nadie va al médico porque tiene el colesterol por encima de 120, el hierro bajo o una rotura fibrilar de 2,2 cm en el cuadriceps derecho. Vas al médico porque “te sientes mal”.
  • Elegir amigos, conoces dos personas en un viaje, y sin datos aparentes una de ellas y tú decidís que podéis ser amigos y continuais en contacto y con la otra no.
  • Conducir un vehículo, la frase “se cambia de marcha cuando lo pide el coche” es la primera discusión de todo aprendiz que afirma que a él “no le pide nada” y pretende mirar el cuentarevoluciones, pero ningún conductor experto cambia mirando el cuentarevoluciones, lo hacemos en base al sonido del motor, la necesidad de potencia en ese instante y el trazado de la vía, todo ello sin “mediciones” exactas.
  • Abrigarse, ¿alguien se viste en base a un termómetro? es evidente, nos abrigamos más o menos por “la sensación térmica” y no por el dato de temperatura.
  • Alimentarnos, una decisión como “hace 2h 15 minutos que ingerí 1.150 calorías y debo alimentarme de nuevo” es absurda, te alimentas porque tienes hambre.

Evidentemente, tomamos decisiones sin realizar medición de datos continuamente, ¿solo en nuestro entorno personal? Veamos ejemplos de decisiones laborales que no están basadas en mediciones, están basadas en la experiencia del gestor para decidir sin necesidad de medir:

  • Escoger a quién le encargas una tarea, un buen gestor conoce su equipo y “sabe” quién es la persona adecuada para un trabajo, a veces considera la carga de trabajo, la formación como factores secundarios, pero la decisión se hace sin parámetros medibles.
  • Elegir clientes objetivos, no me refiero a “análisis de mercado” como puede hacer para saber cuanta gente podría comprar Leche Pascual sin Lactosa donde si se cuantifican los clientes, hablo de empresas como la mía, compañías de servicios, empieza el año y escoges diez o veinte clientes objetivo, ¿porqué BBVA y no Popular? ¿porque Enagas y no Endesa? He visto intentos de tomar la decisión basada en la facturación de cada empresa, de su gasto en TI o del número de contactos que conoces dentro de cada compañía (¿tener 28 contactos es significativamente mejor que tener 12? ¿O realmente importa más la relevancia de los mismos?).  La elección la hace la dirección comercial basándose en su experiencia.
  • Escoger nuevas líneas de negocio, aunque tengamos el dato de “Gartner afirma que el mercado de BI crecerá un 18%” la decisión de invertir en capacitarte para dar servicios de BI se basará en un montón de “sensaciones” basadas en la experiencia del gestor que toma la decisión, en caso contrario todas las empresas harían lo mismo.
  • Decidir qué áreas de tu empresa necesitan mejoras, cuando una empresa quiere implantar mejoras no obtiene un dato indicador del desempeño de cada departamento para decidir que departamento debe ser modificado, un gestor que conoce su compañía “siente” donde está el problema. Habrá quien puede lanzar a cada departamento a realizar estudios de grado de mejora y coste de implantarla para realizar una comparación, pero no creo que sea la idea apropiada.
  • Escoger socios e incluso romper alianzas,es una decisión vital para una compañía y no se hace por motivos que sean cuantificables.

La utilidad de la medición es relativa

  1. Medir por si mismo no aporta nada. En segundo curso de mis estudios universitarios teníamos una asignatura llamara “Planificación y Explotación de Sistemas Informáticos”.  Cuando resolvimos el primer problema, obtuvimos como resultado que el sistema informático analizado daba como resultado 3.2 y diez segundos después mi compañero de pupitre preguntó “¿Es bueno o malo ese 3.2?” La respuesta del profesor fue que 3.2 por si solo no es bueno o malo, es solo el resultado.
  2. El problema de “la constante K de excel”. Todo sistema de medición en un momento determinado recurre a constantes para obtener un resultado a partir de datos sin relación entre sí. La satisfacción del cliente es la suma de veinte por la desviación media en días de la fecha de entrega de los proyectos menos quince por la cantidad de errores totales.

No pretendo decir que la medición de parámetros de desempeño sea inútil, es evidente que medir es importante y hay indicadores cuyo cálculo simplifica mucho el proceso de elección de ciertas decisiones. Pero ni todas las decisiones exigen medición, ni todas las mediciones son posibles.

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