Gestionar por hitos estrictos es una equivocación

Hace una semana era 30 de Junio, fin de trimestre, fin de semestre, para la función comercial si tienes relación con venta de hardware o software es algo similar a un alineamiento de planetas para un astrólogo.

Como es habitual los últimos días se pasaron presionando a los clientes para obtener algunas firmas, recibiendo presión de los partners, haciendo amenazas veladas de subida de precios por parte del fabricante (algo de muy mala educación, no entiendo porque los fabricantes de software creen que el chantaje sirve de algo) o haciendo desesperadas ofertas de descuentos adicionales (un error tremendo, porque enseñamos a los clientes a guardarse el pedido hasta el último día a ver que cae del cielo).

El último pedido lo emitimos a las 23.30 del día 30 de Junio, no es un record, es una situación habitual.

La gestión de los presupuestos por hitos es un error común en clientes y proveedores. Y es un error que proviene de darle más importancia al reporting que a la gestión de la empresa.

Los directores generales tienen que pedir la información agrupada temporalmente, y el trimestre es una medida razonable. Así que los informes de ventas suelen ser mensuales o trimestrales y la revisión anual el máximo ciclo de análisis utilizado. Pero los informes son una herramienta, no el fin de la compañía, el fin de la compañía es la optimización de la rentabilidad, ¿verdad?

Sin embargo la gestión por hitos va en la dirección contraria, para proveedores y para clientes. Veamos por qué:

  • En el caso de los proveedores es evidente, presionar al cliente para una fecha determinada es incómodo para ambos, pero en realidad querer cerrar los acuerdos lo antes posible es positivo, así que presionar con el fin de trimestre es incluso conveniente. Pero hacerlo a costa de ofrecer descuentos comerciales temporales (lo más habitual) es tirar piedras contra tu propio tejado. En ocasiones es una negociación que se habría producido de igual modo pero en otras es únicamente por acelerar el pedido. El resultado es que por no esperar dos semanas a la decisión del cliente le “regalas” un porcentaje de la venta que es beneficio neto.
  • En el caso de los clientes parece que la gestión por hitos de los proveedores les beneficia ya que se ahorran los descuentos ofrecidos, pero ellos mismos gestionan presupuestos temporales y en ocasiones “consumen” el restante en adquisiciones que no responden a una necesidad clara (anticipación de compras como mucho). El perjuicio de estas compras sin destino es muy elevado.

Recuerdo una entrevista a uno de los presidentes del Banco Popular que decía que ellos habían eliminado los presupuestos (de ventas y de compras) porque no funcionan como herramienta, se trabaja mejor buscando el óptimo en cada instante. Cuando he trabajado para empresas “con dueño” que no tienen que presentar a los bancos resultados financieros no pensábamos en presupuestos y no se producían estos errores, importaba obtener ventas y maximizar la producción, pero no te presionabas más el 30 de diciembre que el 12 de Octubre. La presión era sostenida y con el objetivo siempre en el medio plazo.

No propongo eliminar los cálculos mensuales o trimestrales, pero las ventas del 1 al 30 de Junio no importan más que las ventas del 12 de Junio al 12 de Julio, recuerdo una reunión de ventas con mi director general (de aquel lejano 2003) un día 26, nos echo una bronca bestial porque las ventas estimadas para lo que restaba del mes en curso eran muy bajas. Hablando de proyectos de consultoría de ciclo largo preguntar por las ventas de los próximos siete días es desolador.

A pesar de esto, se que clamo en el desierto, los ciclos de análisis están tan extendidos que te ves forzado a adaptarte en parte al menos.

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